Zusammenfassung des Vortrags von WürthWürth begann seinen Vortrag mit der Unterscheidung zwischen "Führungstechnik" und "Führungskultur". Mit ersterem Begriff bezeichnete er den plan-, rechen- und kontrollierbaren Teil einer Produktion. Der zweite Begriff zielt auf die Weckung von Produktions-Ressourcen durch Motivierung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Interessant ist in diesem Zusammenhang, daß es eben um "Führungs-"kultur gehen soll. Dies deutet darauf hin, daß dieses Thema vor allem "oben" überlegt werden sollte. Auch im Artikel über "Öffentlichkeit nach innen" wird stets betont, daß Information und Motivation von Mitarbeitern eine Aufgabe ist, die in der Leitungsebene angesiedelt ist.
Würth schilderte dann die Mittel, mit denen bei seiner Firma motiviert wird: Außendienstmitarbeiter z.B. bekommen ab bestimmten Umsatzzahlen Prämien, sind sie besonders gut, werden sie Mitglied im "Erfolgs-Club" oder gar "Top-Club", was wieder mit besonderen Prämien, z.B. Reisen, verbunden ist. Er streifte anschließend zwei Fragen: Was mit dem "Mittelfeld", jenen, die keinen großen Umsatz haben, geschieht und wie denn der Vergleich mit dem öffentlichen Dienst zu sehen ist? Das Mittelfeld habe andere Prioritäten gesetzt, so Würth, z.B. Familie, Hobby und ähnliches, und brauche schon deshalb nicht besonders motiviert zu werden, ohne daß man vermuten müsse, daß sie unmotiviert seien. Und zu den Verhältnissen im Öffentlichen Dienst bringt er ein Beispiel, daß es für einen Lehrer doch eine tolle Motivation sei, wenn seine Abschlußklasse zu einer kleinen Gartenparty käme. Unserer Meinung deutet das letzte Beispiel, das einer Auch-kleine-Dinge-können-doch-so-viel-Freude-machen-Philosophie entstammt, darauf hin, daß er sich der Frage nicht ernsthaft stellt: Weder ist im öffentlichen Dienst Leistung so klar zu messen wie durch Produktions- oder Umsatzzahlen in der freien Wirtschaft (was keineswegs heißen soll, daß sie gar nicht meßbar oder spürbar ist), noch hat jeder Lehrer die Möglichkeit, Abschlußklassen zu lehren, noch hat jede Bibliothekarin die Möglichkeit, sich positive Rückmeldungen von Benutzern und Benutzerinnen zu holen (z.B. wenn man in der Abteilung für Titelaufnahme sitzt). Auch deshalb ist Mitarbeitermotivation wohl eher eine Aufgabe für die Leitungsebene: Diese muß Standards für die jeweilige Tätigkeit aufstellen, wie sie den Aufgaben der Organisation gemäß sind, und muß dann vor allem motivieren, d.h. loben, wenn das gesteckte Ziel erreicht ist.
Und dies gilt nicht nur für die Arbeitsvorgänge in einer Bibliothek, in einer Abteilung, sondern auch für den ganzen Bereich des Betriebsklimas. Würth sagte hier deutlich: "Die Vorgesetzten haben es in der Hand, und zwar allein in der Hand, ob eine Gruppe von Menschen nur geschäftsmäßig, durchschnittlich oder gar kabalistisch oder intrigant im negativen Sinn miteinander auskommt, oder ob eine Gruppe von Menschen mit Respekt, mit Hochachtung zusammenarbeitet, mit Begeisterung der Arbeit nachgeht und Erfolgsergebnisse generiert."
Er wies mit Nachdruck darauf hin, daß es nicht das Geld ist, wie oben in den Beispielen mit den "Clubs" suggeriert, das letztlich motiviert, sondern daß dies vielmehr gute Resultate und ein gutes Betriebsklima seien: "Meine These ist, es ist schön, wenn man Geld hat zum Motivieren. Aber Geld als Motivator zu nehmen in einem Betriebsklima, das durch Kabalen und Intrigen vergiftet ist, nützt überhaupt nichts." Er betonte, daß nur dann, wenn beim Betriebsklima sonst alles stimmig ist, ein Lob auch auf fruchtbaren Boden fällt. Für ihn seien die Fluktuation einer Abteilung und sogenannte "Check-Ge-spräche" mit ausscheidenden Mitarbeitern die Möglichkeit, dieses Klima zu beurteilen. Eine hohe Fluktuation und entsprechende Hinweise von jenen, die gehen, müßten zwingend dazu führen, daß der Vorgesetzte gehen muß, um das Klima zu verbessern. Solche Maßnahmen könnten auch in Bibliotheken angewandt werden.
Am Schluß seines Vortrages verwies Würth darauf, daß die Begriffe Integrität, Berechenbarkeit, Ehrlichkeit, Geradlinigkeit und Zuverlässigkeit in keinem Kulturkreis negativ belegt seien, und schließt:
"Nimmt man das als Basis für die Arbeit, dann genießt man Respekt, dann erwirbt man Vertrauen. Vertrauen ist die beste Basis für Motivation. Bei Kindern ist das nicht anders. So man in der Lage ist, Vorbild zu sein, voranzugehen, dann folgen die Menschen. In diesem Umfeld muß es Spaß machen, die Universitätsbibliothek in Florenz oder in Warschau zu überflügeln z.B. dadurch, daß man die neuesten Publikationen auf CD-ROM hat, während die anderen diese nur auf Papier haben."
"Man könnte sich im Oktober zusammensetzen, um ein Programm für das nächste Jahr zu machen, um sich beispielsweise vorzunehmen, einen bestimmten Teil der noch nicht katalogisierten Altbestände aufzuarbeiten. Gleichzeitig könnte man die Kollegen in Hannover und München fragen, wieviele diese sich vorgenommen haben. So könnte man einen kleinen Wettbewerb machen, und wer gewinnt, der lädt die zwei anderen Bibliotheken zu einem Ausflug nach München oder Hannover ein. Das kann auf eigene Kosten gehen und kann noch einen großen Spaß machen."
Zusammenfassend könnte man sagen, daß Würth darauf hingewiesen hat, - daß Mitarbeitermotivation für jede Institution eine wichtige Ressource ist, - daß ohne ein gesundes Betriebsklima gar nichts läuft, - daß Mitarbeitermotivation vor allem eine Aufgabe der Leitungsebene ist und - daß Resultate bzw. Kommunikation über Resultate wichtig sind.
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